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以客户为导向的媒体企业价值创造
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随着时代的发展以及市场供需结构的变化,客户在媒体产品选择中拥有更大的主动权,媒体企业对客户的争夺日趋激烈,客户成为稀缺资源。媒体企业只有为客户提供有价值的产品和服务,促进客户购买,才能实现其自身价值。客户成为企业价值的重要来源,以客户为导向是企业价值创造的一个重要驱动因素。 随着社
会生产力的不断提升、媒体产品和业务的种类和数量愈加丰富,在市场的逐步饱和、竞争日益加剧的情况下,媒体企业如何获得客户的知晓、接受和信赖,增加客户对媒体企业及其产品和业务的了解与认同,减少与客户的促销和沟通成本,提升媒体产品和业务的溢价权力等以客户为导向的经营活动,成为媒体企业价值创造的重要来源。
客户价值可以分为两类:一类是企业为客户提供的价值,即以客户作为价值感受主体,客户对企业提供的产品和服务所做的评价,如客户感知价值、客户让渡价值、客户体验价值等。另一类是客户为企业创造的价值,即以企业作为价值感受主体,媒体企业通过向客户提供信息产品和服务而获得的自身价值增加,如客户生涯价值、客户份额、客户资产等。
媒体资产的进化过程
版权、品牌和客户资产管理是一个动态、系统地发掘利润来源、创造企业价值的过程。在这个过程中,随着信息产品与传播服务的市场竞争环境变化,以及媒体自身核心资产与核心能力的发展,必然经历从以版权资产为重点,到以品牌资产为重点,最终以客户资产为重点的“累积”和“进化”过程。如下图所示:
在媒体开始进入市场,以及信息产品与信息传播服务供给稀缺的外部环境中,规模经济是媒体获取最大利润、创造企业价值的主要途径;而随着媒体在经营过程中,逐步积累信誉和美誉,以及外部环境中信息产品与传播服务供给的平衡,溢价收入和范围经济成为媒体利润最大化的重要途径,品牌则是获取溢价收入的前提和实现范围经济的保证。随着整个社会信息化的发展,尤其是媒介碎片化和传播网络化,信息产品与传播服务相对过剩时,买方,也就是媒体的客户开始占据主动权,他们会自由而多元化地组合自己获取信息或者传播信息的媒介方式,也会能动而自信地筛选、解读和判断信息及其价值。在这个阶段,媒体企业价值的来源,无法再以版权资产量上的扩张和品牌资产质上的提升为主,而在于客户资产全方位、多角度和长周期的挖掘。事实上,传播学关于使用与满足的研究已经证明,媒体消费者无论在信息产品的选择、信息内容价值的解读和信息媒介的组合上正变得越来越主动。
通过规模化扩张来寻求市场占有率的媒体竞争,是把受众当成“单向度”的人,其市场开发和对受众资源的利用是一次性的和单向度的,收货的仅仅是某一个内容产品(报纸、广播电视节目以及广告)的到达率、接触率,以及由这种到达率、接触率所带来的市场价值,仅仅是作为单一产品或服务的提供者,就某一个特定方面在开发和利用受众的价值。喻国明指出,对客户的价值挖掘大体上可以沿着横向和纵向两个基本的维度进行。横向维度上的价值挖掘,主要是通过的数量规模这一类指标(如发行量、收视率、到达率等)来加以衡量和把握的,再辅以特定规模下所涵盖的人群的社会特征、决策能力等指标来区分不同客户群对于传媒的价值差异。而纵向维度上的价值挖掘,则主要是通过对特定客户群全方位的需求挖掘、唤起,并且通过相对应的内容或服务产品的提供所创造的的市场价值。其操作要点在于,最大限度地进入客户的生活圈、工作圈和消费圈,把握他们的生活方式、价值心态以及消费模式等,才能据此开发全方位的服务产品,形成纵向的深度价值开掘。也就是说,媒体不仅仅可以通过经营版权资产和品牌资产来获得内容和广告销售商的自由现金流,还可以提供衍生产品、辅助服务(例如数据库营销)、系统解决方案(比如提供专门信息的搜集和解读,以及整合营销传播)、在价值链上下游的合作(比如介入 迪士尼公司的客户导向企业价值创造
以电影院为例,1905年6月19日戏院老板兼房产经纪人John·P·Harris及其表妹夫Harry Davis在美国宾夕法尼亚州匹兹堡开张第一家“镍币影院”时,其唯一的收入来源是受众观看影片的付费。在近百年的时间里,作为信息产品的影片和作为提供信息传播服务要件的银幕数和座位数都是电影制片和放映企业获得自由现金流的核心所在;随着竞争的激烈,信息产品(影片)以明星制为表现的品牌竞争、信息传播服务中的片中植入式广告和信息传播服务(播放)时的片前广告成为电影制片和房营企业获得自由现金流的重要手段之一;随着影片和影院数量的饱和乃至过剩,票房总额已经达到 增长的极限,如何挖掘每个电影观众的客户价值成为制片和放映企业寻求增长的重点,制片商着手开拓出电影院放映之外的现金回收途径包括电视播映、DVD销售、图书、玩偶乃至T恤、文具等衍生产品和品牌授权收入,而电影院也从信息产品分销的渠道,发育成为电影观众休闲与交流的平台,着力开发爆米花、饮料、社交、游戏等相关产品和服务,甚至
在很多情况下,爆米花成为影院相较于票房更大的自由现金流来源。这就是以客户为核心资产,着力挖掘客户价值的成果。
作为全世界最成功的媒体企业之一,迪斯尼公司的现金流来源已经远远超出内容销售和广告销售的范畴,其利润中差不多一半来自于乐园与度假村及消费者产品等围绕客户价值进行开发的衍生领域,如图2所示:
如果说从总收入和毛利(税前利润)的绝对量上来看,票房和版权所带来的现金流量还远大于乐园、度假村和消费者产品,但是从自由现金流的角度来看,乐园和消费者产品的毛利率之和已经接近以版权为核心的制片业务和以品牌为基础的广告业务毛利率之和。
以品牌授权和衍生产品为主的消费者产品业务,其利润率已经接近甚至超过媒体广告业务,乐园和度假村利润率则稳定地超过影片制作业务。Adrian Slywotzky将其归功于1984年接任迪斯尼公司总裁并于2005年离职的“暴君”Michael Eisner :“由于Eisner的企业设计创新,如扩大迪斯尼的业务范围和客户群,迪斯尼已经成为一个为客户提供娱乐解决方案的公司,Eisner也因此为公司创造了一个更大利润区。”如图3所示:
Slywotzky将这种围绕客户价值来确定经营策略和利润来源的过程成为企业设计,针对所有企业总结了客户解决方案、配电盘、产品金字塔、卖座大片、利润乘数、价值链定等22种盈利模式。他提出的以客户为导向的企业设计方法,可以借鉴。
不过,尽管制片业务利润率不高,在2005年甚至跌到3%的低点,但它却是华特·迪斯尼公司最核心资产的来源,以及其他高价值业务的起点和基础。不管市场竞争环境和媒体的竞争策略如何改变,作为提供信息产品和传播服务的专业组织,媒体相对于信息发布者、信息接收者,以及其他意义客户的价值,其核心仍然在于其信息产品和传播服务的专业能力。正如Roger Fidler 指出的,媒体之所以能够成为社区的建设者、公共表达的论坛以及商务和个人事物交易的市场,其根本原因还在于他们提供信息产品和传播服务的信誉度以及同其所服务社区的联系。
媒体企业价值创造中以客户为导向的重要性和必要性
市场的变化使得媒体企业的客户在媒体产品和传播业务的市场上,取得在其他产品和服务市场中相同的主导地位。实际上客户关系也是媒体企业经营中最为重要的部分,因为只有针对目标客户的特征和需求,以及媒体企业自身的定位和发展战略需要,有重点地进行客户培育,建立他们对媒体企业及其产品和业务的认知、信赖和忠诚,才可能在此基础之上维护、增强和开发客户资产,进而创造企业价值。媒体客户从被动的受众向主动的用户的转变,使得客户的价值日益重要起来。
而随着媒体产品和业务进一步丰富所带来的激烈竞争,使客户获得了极大地消费便利和自主权力,客户处于所有商业行为的中心,媒体企业必须以客户为导向,与客户密切联系,才能获得可持续竞争的优势,也就是在媒体企业与客户持续对话基础之上,企业与客户之间密切联系,借以发现客户潜在需求和客户生命价值,并因此提供一系列媒体产品和业务,从而获得自由现金流,创造出企业价值。
